Антикризисное управление на примере организации. Антикризисные меры на предприятии Антикризисный план как формировать цену

(ассистент)

АНТИКРИЗИСНОЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

г. Пенза, Филиал Российского Государственного Университета Инновационных Технологий и Предпринимательства

Все чаще целью бизнес-планирования становится реинжиниринг бизнес-процесса (перестройка деловых процессов для достижения значительного улучшения деятельности компании), потребность в котором возникает в следующих случаях :

Компания находится в состоянии кризиса (в разных фазах: нерентабельность, убыточность , неплатежеспособность);

Дела компании в удовлетворительном состоянии, но прогнозы ее деятельности недостаточно благоприятны;

Целью компании является быстрое наращивание конкурентных преимуществ и стремительный рост бизнеса.

Антикризисное бизнес-планирование является стадией антикризисного управления и осуществляется чаще всего в условиях недостатка времени, ресурсов, в том числе финансовых, неблагоприятного климата на предприятии, ухудшения отношений с кредиторами, постоянного изменения условий деятельности. Целью является финансовое оздоровление предприятия, т. е. решение проблем финансового характера, недоиспользования имеющихся ресурсов, плохого управления, отставания в технологиях.

Основные принципы антикризисного планирования :

Критическая оценка бизнеса и управленческой команды с целью выявления проблем предприятия;

Разработка стратегии фирмы, основных ориентиров;

Включение в процесс планирования новых планов, таких как: «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «План финансового оздоровления предприятия»;

Четкость и конкретность содержания всех планов;

Контроль выполнения комплекса намеченных мероприятий;

Постоянное отслеживание изменения ситуации и внесение корректив в планы;

Принцип приоритетности целей и задач;

Разработка альтернатив, оценка экономической эффективности всех вариантов.

В период кризиса руководитель компании вынужден принимать меры, как правило, защитные, на основании оперативных данных. Одновременно следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность.

Основные показатели кризисного состояния предприятий:

Низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

Несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

Низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

- дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом , но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

Расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

Задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

Неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

Для выхода предприятия из такого состояния рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании.

Антикризисные мероприятия нужно проводить грамотно, последовательно и решительно. Если первоначальная стратегия и практика оказались неудачными, и компания не смогла избежать кризиса, необходимо разработать новую стратегию развития и новый план действий.

Именно бизнес-план предназначен для выработки стратегии и плана действий, способных охватить все стороны деятельности компании. Это и маркетинговая стратегия (что, где и сколько продавать), и финансовая (как сделать так, чтобы фирма приносила прибыль, и хватило денег на все планируемые мероприятия), и организационный план (кого, куда назначить, чтобы компания хорошо работала). Антикризисный бизнес-план поможет пересмотреть работу фирмы и найти верное направление движения вперед.

Антикризисный бизнес-план по своей структуре практически ничем не отличается от бизнес-плана по созданию новой компании или бизнес-плана, связанного с капиталовложениями в новые производственные мощности . Он нужен, чтобы :

Всесторонне проработать пути развития предприятия (как собирается выходить из кризиса);

Понять, по каким качественным и количественным показателям можно оценить ход развития предприятия, и какими должны быть эти показатели;

Привлечь капитал (как акционерный, так и заемный).

Антикризисный бизнес-план составляется в определенной последовательности. При его разработке должны принимать участие различные службы и подразделения компании. Ответственный за составление антикризисного бизнес-плана - генеральный директор . Именно в его руках находится вся информация, и он может ускорить процесс подготовки бизнес-плана.

Таким образом, составив антикризисный бизнес-план, вы получите возможность:

Идентифицировать резервы повышения ликвидности и сокращения финансовых потребностей;

Определить ключевые финансовые риски;

Оценить возможность повышения прибыльности, устойчивости и ликвидности бизнеса;

Сократить издержки основной деятельности;

Оптимизировать налогообложение;

Сократить задолженности;

Снизить затраты на персонал;

Оптимизировать стратегию финансирования.

Другими словами, антикризисное бизнес-планирование поможет компании быть готовой к переменам в случае нестабильных ситуаций, реально оценить свои возможности, а также укажет все слабые стороны, над которыми необходимо работать. Вследствие этого руководители смогут быстро среагировать на возникающие проблемы.

Список литературы.

1. , Рукосоев управление: макро и микроуровень – М.: Дашков и К, 2007

2. Материалы с официального сайта Элитариум: Центр дистанционного образования (Санкт-Петербург)

http://www. *****/

3. Алексеева деятельности фирмы: Учебник – М.: Финансы и статистика, 2008

Раннее обнаружение кризиса дает руководству предприятия большие возможности по локализации кризисной ситуации, выходу из нее, и требует меньших материальных и временных затрат на осуществление таких мероприятий.

Актуальность данного исследования заключается в определении необходимых управленческих решений по выводу предприятия из кризиса в условиях нестабильной политической и экономической среды.

Проблемами управленческих решений по выводу предприятия из кризиса рассматривали в своих работах такие ученые как А. Ю. Беликов, Г. В. Давидова, Г. П. Иванова, Г. Киперман, Л.А. Омельянович, Дж. Ст. Миль, М.И. Туган – Барановский и другие.

Поэтому целью нашего исследования является изучение управленческих решений по выходу предприятия из кризиса и разработка, обоснование антикризисных мероприятий.

Набор антикризисных мероприятий всегда индивидуален для деятельности каждого предприятия, не существует универсальных процедур и точных схем, безотказно действующих во всех без исключения предприятиях. Такие схемы должны разрабатываться на предприятии с учетом его отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, размеров, организационной формы, стадии кризисного процесса, особенностей управления и учета .

Детализированный по стадиям кризисного процесса алгоритм разработки антикризисных мероприятий, включает в себя следующие блоки: блок распознавания стадий кризисного процесса; блок выбора антикризисной стратегии в соответствии со стадией кризиса; блок выработки соответствующих им антикризисных мероприятий; блок оценки реализованной стратегии.

На первом этапе происходит сбор, анализ информации о внешней и внутренней среде деятельности предприятия, а также диагностика стадии кризисного процесса, которая начинается после общей диагностики финансово-экономического состояния предприятия. Если в процессе анализа были выявлены отклонения в деятельности предприятия, это говорит о том, что кризис уже имеет место, тогда определяется стадия кризисного процесса. Если отклонений в деятельности предприятия не выявлено, производится диагностика латентного кризиса. Главная задача на данном этапе - выявление направлений деятельности или групп показателей, где зарегистрирован кризис и локализация этого кризиса.

На втором этапе происходит выбор методов и направлений по борьбе с кризисом. В данном случае для потенциального кризиса и латентного кризиса необходимы: устранение факторов, повлиявших на появление неблагоприятных тенденций и разработка мер по корректировке стратегии развития. При остром кризисе необходимо полное использование внутренних резервов финансово-экономической и производственной стабилизации предприятия. При этом требуется основательный пересмотр стратегии предприятия, его миссии, целей и задач или разработка новой стратегии развития, которая требует революционных решений. В дальнейшем, успешные меры по преодолению кризиса пополняют банк антикризисных мероприятий предприятия, которые могут быть использованы впоследствии при разработке мер по борьбе с кризисом в подобных ситуациях.

Бесплатная юридическая консультация:

Антикризисные мероприятия формулируются в виде конкретных задач, которые являются необходимыми, и выполнимыми в данный момент. Главные принципы, которые должны соблюдаться при разработке антикризисных мероприятий: реалистичность, ограниченность во времени и рациональность (затраты на решение проблемы не должны превышать полученного в результате их проведения эффекта).

Примерами стабилизационных мероприятий при обнаружении симптомов кризиса могут служить следующие меры:

· оптимизация кредитной политики предприятия;

· упорядочение системы расчетов предприятия с прямыми кредиторами, поставщиками материалов, оборудования, покупателями, персоналом;

· оптимизация структуры капитала;

Бесплатная юридическая консультация:

· совершенствование системы финансового планирования;

· повышение скорости обращения оборотного капитала;

· повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

· повышение эффективности маркетинга;

· снижение степени коммерческого риска;

Бесплатная юридическая консультация:

· повышение доли прибыли от реализации продукции в выручке от реализации предприятия;

· повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и уровня производительности их труда.

· понижение доли устаревшего производственного оборудования;

· повышение инвестиционной активности за счет налаживания или повышения эффективности политики предприятия в отношении вложений, направленных на модификацию и усовершенствование собственности, а также на финансовые вложения в другие предприятия.

В условиях острого или хронического кризиса необходимо применять более радикальные меры. Такие мероприятия включают в себя:

1. Инновационное реформирование, которое является одним из элементов опережающего антикризисного управления. К мерам инновационного реформирования относятся мероприятия по высвобождению средств для усовершенствования продукции.

Бесплатная юридическая консультация:

2. Модернизация или остановка нерентабельных или низкорентабельных второстепенных производств, а при необходимости перепрофилирование производственной деятельности в случае неконкурентоспособности выпускаемой продукции.

3. Реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей. Это позволит предприятию высвободить часть оборотных активов, повысить их ликвидность своих активов и направить высвободившиеся активов на реализацию антикризисных проектов и программ.

4. Реализация объектов непроизводственной сферы также может быть использована на предприятии для высвобождения средств, сокращения расходов и повышение эффективности использования основных активов .

После подготовки плана тактических мероприятий по преодолению кризиса встает задача по их внедрению. Для этого создается соответствующее подразделение, которое будет осуществлять, координировать и контролировать процесс стабилизации деятельности предприятия, определять меры и необходимые для их реализации ресурсы при отклонениях и выполнении намеченного плана действий.

После того, как разработанный план антикризисных мероприятий будет реализован, проводится оценка эффективности реализации плана. Об эффективности внедренных мероприятий можно судить по двум основным критериям: насколько достигнута цель антикризисной программы; насколько полученный результат соответствует затраченным на внедрение антикризисных мероприятий ресурсам.

Бесплатная юридическая консультация:

Если мероприятия по преодолению кризиса оказались неэффективными, и кризис продолжает развиваться или получен недостаточный эффект от проводимых мероприятий, предприятие вынуждено возвращаться к отправной точке поиска причин и разработки новой стратегии выхода из кризиса.

Антикризисные мероприятия

Неотъемлемая часть рыночного хозяйства - конкуренция. Она порождает мощные мотивационные стимулы. В целом Р. как регулятор действует наиболее конструктивно и автоматически в сравнительно однородном обществе, при ограниченных перепадах в экономических потенциалах, в режиме непрерывной корректировки. Чем больше разрывы в уровнях развития, чем резче и крупнее происходящие изменения, тем сильнее проявляются негативные аспекты рынка. В таких случаях чаще всего приходится прибегать к активному, массированному и, желательно, компетентному государственному вмешательству (протекционизм, антикризисные мероприятия, структурная и региональная политика). РЫНОК ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ - государственные учреждения и организации местных органов, закупающие или арендующие товары, необходимые им для выполнения властных функций. РЫНОК ДЕНЕЖНЫЙ - совокупность однородных национальных кредитных и депозитных рынков, где центральный банк, коммерческие банки и финансовые институты совершают операции по краткосрочным ценным бумагам. РЫНОК ЗАЕМНЫХ СРЕДСТВ - на нем осуществляются операции по среднесрочному и долгосрочному финансированию - в отличие от денежного рынка, где совершаются преимущественно операции по краткосрочному финансированию.  

Если рассматривать их в агрегированном виде, то наблюдаются два вида реакции на кризисное или предкризисное состояние предприятия с соответствующими особыми наборами антикризисных мероприятий по различным тактикам. Так, можно выделить защитную и наступательную тактику.  

С целью осуществления антикризисных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия учредителями общества было принято решение о передаче предприятия в доверительное управление команде антикризисных управляющих, в задачи которых входил комплекс мер по изменению действующей структуры бизнеса и управления процессами.  

Бесплатная юридическая консультация:

Наиболее популярные антикризисные мероприятия.

В случае принятии решения о банкротстве к предприятию-банкроту могут быть применены следующие процедуры:

Реорганизация с целью вывести предприятие из кризисного состояния

Ликвидация, раздел имущества предприятия между кредиторами и погашение их претензий.

Реорганизация предполагает принятие решения следующих мероприятий:

Бесплатная юридическая консультация:

1. Наблюдение – проводятся мероприятия, направленные на выявление экономического состояния должника и способов решения его дальнейшей судьбы. При этом руководство предприятия от своих обязанностей не отстраняется, хотя некоторые мероприятия могут реализовать только с согласия временного управляющего. Временный управляющий изучает количество должников, состояние их активов, наличие и характер ДЗ предприятия, требование кредиторов, делает вывод о перспективности деятельности предприятия.

2. финансовое оздоровление – применяются к должнику в целях восстановления платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком.

3. внешнее управление – назначается внешний управляющий, а руководство отстраняется от дел. Вводит мораторий на удовлетворение требований кредиторов по долговым обязательствам и обязать платежами предприятие.

Основная цель внешнего управляющего – разрабатывать план управления по выводу предприятия из кризисного состояния и по возможности реализовать этот план не доводя предприятие до конкурсного производства.

4. Конкурсное производство – назначается конкурсный управляющий, который принимает в свое ведение имущество должника, проводит его инвентаризацию, оценку, анализирует финансовое состояние предприятия, предъявляет требование к третьим лицам о взыскании долгов, осуществляется поиск, выявление и возврат имущества предприятия. Все имущество предприятия реализуется на открытых торгах, а вырученные средства направляются на удовлетворение требований кредиторов в соответствии с очередностью, установленной законодательством.

Конкурсное производство также как и ликвидация связанно с прекращением деятельности предприятия.

Наблюдение, внешнее управление и финансовое оздоровление связано с выведением предприятия из кризисного состояния, используя антикризисные мероприятия.

К основным антикризисным мероприятиям относятся:

1. установление жесткого контроля затрат,

2. изменение организационный структуры предприятия, сокращения аспекта управления, смена руководства,

Бесплатная юридическая консультация:

3. маркетинговые методы по увеличению спроса на продукцию предприятия,

4. изменение культуры производства, включая переподготовку кадров и психологическую переориентацию персонала,

5. создание дочерних предприятий,

6. финансовая реструктуризация предприятия за счет собственных ресурсов,

7. перепрофилирование производства, сокращение традиционной номенклатуры продуктов и услуг, запуск новой продукции,

8. инновация и модернизация производства,

Бесплатная юридическая консультация:

9. закрытие нерентабельных производств,

10. продажа имущества.

1. Большинство предприятий применяют этот метод, находя резервы снижения себестоимости:

Сдача в аренду неиспользованных субъектов

Консервация временно неиспользованного оборудования

Бесплатная юридическая консультация:

Сдача в аренду оборудования

Режим жесткой экономии возможен при введении персональной ответственности каждого работника за использование материальных ресурсов, реорганизации охранных структур. Очень часто предприятие избавляются от соц. сферы, которая отягощает и без того дефицитные оборотные средства. В муниципальную собственность передаются общежитие, спортивные комплексы, детские м медицинские учреждения.

2. Среди предприятий, которые реализовали данные мероприятия, можно выделить 2 группы:

а) предприятия, которые пошли традиционным путем сокращая численность управленцев ликвидируя ненужные отделы и преобразовывая «старые» отделы «рыночной» службы.

б) предприятия, которые внедрили принцип новые подходы и систему управления на своих предприятиях. Основная цель таких нетрадиционных методов заключается в ликвидации дублирования функций, в разграничении полномочий, в достижении оптимальной децентрализации. В основном эти предприятия использует зарубежный опыт.

Бесплатная юридическая консультация:

3. Многие предприятия, которые находились в составе кризиса, особое внимание уделили маркетинговым исследованиям и развитию соответствующих служб. Данные службы обязаны были проводить мониторинг рынка выпускаемых товаров не только в России, но и за рубежом, анализируя потребителей и определяя какие поставщики интересны для предприятия, а какие нет.

4. Улучшения производительности труда и повышенной заинтересованности работников в своем труде также является одним из способов антикризисного управления. Она включает в себя повышение квалификаций персонала, обучение работников, гибкое стимулирование труда.

5. Среди отечественных предприятий нет однозначного мнения в отношении создания дочерних предприятий как одного из способов антикризисного управления. С одной стороны, получение некоторыми подразделениями предприятия самостоятельности, возможности выхода со своей продукцией за пределы предприятия и заинтересованность в увеличении прибыли приводит к росту производительности труда дочерних предприятий. С другой стороны чрезмерная самостоятельность дочерних структур приводит к ужесточению взаимоотношений между головными предприятиями и дочерним обществом, либо между дочерними обществами головного предприятия, что приводит к негативным моментам в деятельности головного предприятия.

6. Традиционный подход к финансированию деятельности предприятия заключается в том, что финансироваться с помощью собственных средств неэффективно. Однако отечественная практика показывает, что при выводе предприятия из состояния кризисных расчетов необходимо только на собственных ресурсах, т.к. ожидать инвестиции в этот момент нереально, а получить кредит также невозможно.

Существует исключения: иногда в основе государственных органов заинтересованы в существовании предприятия, финансируется данное предприятие путем предоставления льготных кредитов.

Бесплатная юридическая консультация:

7. Данный метод является нестандартным, т.к. в состоянии кризиса у предприятия нет ресурсов для перепрофилирования производства и запуска новой продукции. Однако опыт отечественного предприятия показывает, что данный метод имеет место быть.

8. Данный метод используется лишь немногими предприятиями, т.к. связана с дополнительными вложениями средств.

/ Разработка системы антикризисных мероприятий

Разработка системы антикризисных мероприятий

Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности предприятий. Однако, так же как типичны финансово-экономические проблемы российских предприятий, настолько же характерны «методы их лечения».

Бесплатная юридическая консультация:

В числе типичных проблем следовало бы указать:

низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее;

недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности;

избыток ресурсов (имущества, численности работников);

высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов;

Бесплатная юридическая консультация:

необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям – ненадежным плательщикам;

низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.);

наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы.

Меры по выводу из кризиса российских предприятий (по рекомендациям фирмы «Маккинзи»)

Бесплатная юридическая консультация:

Сокращение финансовых издержек (накладных расходов) соответственно сокращению объемов продаж

Сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные расходы)

Снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов

Прекращение производства «на склад»

Бесплатная юридическая консультация:

Использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию, транспорт

Сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж

Сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях

Сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений

Бесплатная юридическая консультация:

Продажа и перераспределение активов

Повышение производительности труда

Совершенствование обслуживания клиентов

Обеспечение качества продукции

Внедрение автоматизированных информационных систем

Обеспечение своевременности поставок

Повышение технологичности продукции

Развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат

Быстрое реагирование на меняющиеся условия рынка

На наш взгляд, комплекс антикризисных мероприятий должен охватывать следующие направления:

Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически-близких видов продукции, на которых (сегментах) существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и др.);

разработка новых конкурентоспособных видов продукции;

повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.);

финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа и целесообразности его выполнения в дальнейшем;

формирование системы послепродажного обслуживания продукции;

разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.).

Мероприятия в сфере производства:

ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств;

сокращение количества производственных звеньев (производств, цехов, участков);

определение «стратегического ядра» предприятия (наиболее важных, профильных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций производств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности;

укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д.

Мероприятия в сфере управления издержками:

поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);

совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов;

экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);

консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию;

снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по содержанию объектов социальной сферы и т.п.

Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

«расчистка» баланса (реализация, списание);

разработка и внедрение в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами;

контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия.

расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне;

экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес;

концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость (АВС-анализ);

разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежанию их порчи и ущерба.

По управлением дебиторской задолженностью:

оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;

анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;

систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов;

использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);

определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;

контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

оценка возможности факторинга – продажи (переуступки) дебиторской задолженности.

По управлению кредиторской задолженностью:

поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты;

мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок – цен, размера партий, отмена скидок и др.);

индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата – применяющим санкции и т.д.);

составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

контроль исполнения бюджетов.

Мероприятия по совершенствованию управления:

постановка системы управленческого учета (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения предприятия);

формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли);

внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета;

введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса;

контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

1.4. Инструментарий финансово-экономического анализа

Для постановки работы по систематическому проведению диагностики финансово-экономического состояния предприятий целесообразно использовать компьютерные программы.

Примером такой программы является «Анализ финансового состояния предприятий (АФСП)», разработанная фирмой «ИНЭК». Программа АФСП создана на основе методики, изложенной в настоящем Пособии.

Исходными формами для анализа являются баланс предприятия (форма 1) и отчет о прибылях и убытках (форма 2). В Программе предусмотрена функция настройки на компьютерные программы бухгалтерского учета, позволяющая избежать ручного ввода исходной информации. Кроме того, предусмотрено внесение аналитиком дополнительной информации в ручную (в частности, для расчета показателей рыночной оценки акций предприятия).

Для целей финансово-экономического анализа предприятий можно воспользоваться программным комплексом «Аналитик» того же разработчика. Помимо АФСП эта компьютерная программа позволяет разработать варианты программы выхода их кризиса (бизнес-план), подготовить технико-экономическое обоснование кредита, оценить эффективность инвестиций.

Среди программ других разработчиков следует отметить:

«Audit Expert» фирмы «Проинвестконсалтинг»;

«Альт-Финанс» фирмы «Альт»;

«Олимп» фирмы «Росэкспертиза».

Блоки по анализу финансового состояния предприятий содержатся во многих бухгалтерских системах, однако, к ним предъявляются большие претензии по части методических подходов.

Для продолжения скачивания необходимо собрать картинку:

Разработка антикризисных мероприятий на предприятии

ЧОУ ВПО «ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА (г.Казань)»

Кафедра маркетинга и экономики

Курсовая работа

по теме «Разработка антикризисных мероприятий на предприятии»

1 Антикризисная программа и основные антикризисные мероприятия предприятия. 5

1.1 Цели и этапы разработки антикризисной программы предприятия. 5

Внешние причины кризиса предприятия. 6

Внутренние причины кризиса предприятия. 6

1.2 Примеры антикризисных мероприятий на предприятии. 7

Таким образом, для преодоления кризисных влияний в компании следует воспользоваться всем спектром финансовых и инновационных мер. 10

1. Антикризисное управление и политика предприятия. 11

2.1. Понятие антикризисного управления. 11

2.2. Экономические механизмы антикризисного регулирования на предприятии OOO «Газпром трансгаз Казань». 13

Проанализированные данные показывают, что у организации есть необходимые рычаги воздействия на кризисное состояние. 16

1.Финансовая политика организации имеет инвестиционную направленность: наличие во внеоборотных активах незавершённого строительства и небольших финансовых вложений. 16

2.наличие нераспределённой прибыли. 16

3.отсутствие дебиторской задолженности длительностью более 12 месяцев, наличие свободных денежных средств. 16

Таким образом, для преодоления кризисных влияний в компании следует воспользоваться для их преодоления всем спектром финансовых и инновационных мер. 16

2.3. Формирование антикризисной стратегии: американская и японская модели. 16

В данной работе были проанализированы следующие вопросы и сделаны следующие выводы: 18

1.необходимость предварительной разработки антикризисной программы, позволяющей предприятию своевременно отвечать на вызовы окружающей среды. 18

2.спектр антикризисной программы включает в себя огромный объем экономических рычагов воздействия антикризисных мероприятий, которые, главным образом, касаются совершенствования финансовой устойчивости предприятия, организационной структуры и товарной политики. 18

3.каждое предприятие должно придерживаться определенной антикризисной стратегии, которая отражает долгосрочный планы его хозяйственной деятельности. 18

Следует учесть, что механизмы антикризисного управления трудно систематизируются и, в большей части, зависят от специфики политики конкретного предприятия. Они часто носят инновационный и адаптативный характер, но для преодоления кризисных ситуаций в долгосрочном периоде возможно исследовать опыт и рекомендации, отраженные в первой и второй части данной работы. 18

Список используемой литературы. 18

Приложение 1. 20

Анализ состава, структуры и динамики активов организации. 20

На начало отчетного года. 20

Изменение за отчетный период, ±. 20

Введение

Причиной кризисных состояний предприятий является весь спектр макро- и микроэкономических проблем, которые либо связаны с нерациональной деятельностью самого предприятия, либо возникают непосредственно во внешней среде. Для преодоления этих экономических барьеров предприятие должно быть способным привести свою деловую активность в соответствие с жесткими требованиями и колебаниями рыночных факторов. Это возможно осуществить с помощью предварительной разработки антикризисной программы в случае негативных тенденций, а впоследствии проведения специальных антикризисных мероприятий.

Таким образом, актуальность данного исследования заключается в частоте и глубине возникающих кризисов всех предприятий, которые действуют в современной динамично развивающейся среде.

Целью данной работы является анализ антикризисной программы и основных антикризисных мероприятий на предприятии.

В связи с этой целью выделяются следующие задачи:

1. описание антикризисной программы предприятия, принципов ее составления
2. классификация основных антикризисных мероприятий, которые могут быть использованы предприятием
3. анализ антикризисного управления и основных антикризисных стратегий
4. составление рекомендаций по их внедрению на предприятии с учетом специфики национальной среды.

Предметом данной работы выступают антикризисные мероприятия и стратегии по преодолению негативных тенденций предприятия.

Исследование состоит из двух частей: теоретический обзор основных понятий и механизмов антикризисной программы и мероприятий на основе современных источников специализированной литературы; анализ антикризисного управления и политики предприятия, обзор основных антикризисных стратегий, которые используются на американских и японских фирмах, и применимость их на российских предприятиях.

1 Антикризисная программа и основные антикризисные мероприятия предприятия

1.1 Цели и этапы разработки антикризисной программы предприятия

Кризис предприятия – это ситуация, в которой оно неспособно временно отвечать требованиям окружающей среды. В Таблицах 1.1.1 и 1.1.2 приведены основные факторы, приводящие фирму к кризисному состоянию. Их условно можно разделить на внешние и внутренние факторы .

Таблица 1.1.1

Внешние причины кризиса предприятия

Общая экономическая ситуация в стране, покупательная способность населения, ужесточение конкурентной среды

Общая политическая ситуация в стране, отношение государства к предпринимательской деятельности, правовая и налоговая системы

Стремление расширить долю занимаемого рынка и внедрить новые продукты, совершенствование технологии производства, требование больших финансовых вложений

Влияние факторов рынка (спрос, предложение, ресурсы, цены, затраты)

Основные внутренние факторы представлены в Таблице 1.1.2.

Внутренние причины кризиса предприятия

Несвоевременное поступление оплаты за проданную продукцию

Избыточные запасы, перебои в снабжении, изношенность основных средств

Отсутствие эффективной системы управления, нерациональная структура организации

Недостаточное повышение квалификации сотрудников, низкая заинтересованность (мотивация) в результатах деятельности, ухудшение психологической атмосферы в коллективе

Управление финансами организации

Отсутствие чёткой финансовой стратегии организации, игнорирование результатов проведения финансового анализа, отсутствие контроля за денежными потоками

Низкая конкурентоспособность продукции, неэффективная реклама, плохое изучение рынка

Процесс вывода фирмы из кризисного состояния является системой организации с четкими целями и задачами, которые ставит перед собой предприятие для того, чтобы возобновить свое эффективное функционирование на рынке. Для этого каждое предприятие разрабатывает свод основных документов, в которых будут отражаться основные направления и методы по преодолению экономически нежелательных последствий. Таким образом, основным документом, разрабатываемым предприятием в целях борьбы с кризисными явлениями, является антикризисная программа. Она представляет собой внутренний документ фирмы, где отражается система основных мероприятий, осуществляемых внутри всех подразделений предприятия для достижения основополагающей цели – вывода предприятия из кризисного состояния.

Антикризисная программа разрабатывается для всего предприятия в целом; при этом в случае особо затяжных и неразрешимых проблем такая программа создается для каждого отдела и подразделения отдельно.

Как правило, основой разработки антикризисной программы является полное диагностирование финансового состояния фирмы и возможных угроз ее банкротства .

План антикризисных мероприятий представляет собой конкретное воплощение идей, заложенных в самой программе. То есть он предполагает определение сроков внедрения программ на предприятии, объемов ресурсов и денежных средств, необходимых для их обеспечения, ответственных лиц и потенциального конечного результата.

К антикризисной программе устанавливается ряд требований :

1. Комплексный анализ финансового состояния предприятия,
2. Отражение стратегических целей руководства предприятия,
3. Обеспечение привлечения необходимых средств (инвесторы), необходимых для реализации мероприятий
4. Количественное измерение целей, контроль и устранение существующих проблем и угроз.

В процессе своего формирования антикризисная программа проходит ряд этапов, которые отражены на Рисунке 1.1.1.

Рис. 1.1.1. Этапы формирования антикризисной программы

В период разработки и реализации антикризисных мероприятий, актуальным вопросом становится анализ структуры финансово – хозяйственной деятельности предприятия, которая отражается в соответствующем бизнес – плане по финансовому оздоровлению . Этот документ разрабатывается фирмой отдельно для обоснования расходов на антикризисные мероприятия. План финансового оздоровления включает в себя анализ финансового состояния, производственный, финансовый, маркетинговый план. Он является внешним документом, где освещены вопросы антикризисных мер, и применяется также для поиска инвесторов.

Следующим документом, отражающим проведение антикризисных мер на предприятии, является план санации , который содержит меры по восстановлению платежеспособности предприятия. В его структуру входит анализ экономического положения предприятия, целей санации, график проведения санации и ее контроль. Этот документ разрабатывается предприятием, которое по очевидным факторам находится в тяжелой фазе кризиса.

Антикризисная программа также отражает план по реструктуризации предприятия для его более эффективного функционирования. В нем может отражаться процесс по совершенствованию системы управления фирмой, изменением ее экономической политики, оптимизации использования ресурсов.

1.2 Примеры антикризисных мероприятий на предприятии

Очень часто предприятия игнорируют составление всего перечня документов по антикризисному регулированию. И когда наступает кризисная ситуация, руководство не всегда может грамотно отреагировать на ее угрозы.

Антикризисные мероприятия могут отражать «защитную» или «наступательную» тактику организации. К основным защитным мерам можно отнести следующие:

1. Снижение цен на продукцию фирмы, ее быстрая продажа
2. Сокращение числа штатных сотрудников
3. Уменьшение объемов производства
4. Временное прекращение производства или закрытие одного из подразделений
5. Продажа части оборудования.

«Наступательная» тактика предполагает наличие активных стратегических действий, к которым можно отнести:

1. Модернизация оборудования
2. Внедрение инновационных технологий в систему управления, производства, сбыта и т.д.
3. Повышение качества продукции
4. Расширение рынков сбыта и использование других возможностей компании
5. Реорганизация системы управления.

Антикризисные меры могут также осуществляться в целях восстановления текущей и долговой платежеспособности .

Восстановление долговой платежеспособности подразумевает поиск собственных денежных средств за счет иммобилизации оборотных активов (изъятие фирмой оборотных средств из оборота на затраты, которые не были предусмотрены сметой). Источником средств может также служить реализация части основных фондов, которые напрямую не используются в производстве.

К мероприятиям, направленным на восстановление текущей платежеспособности, следует отнести увеличение уставного капитала за счет средств собственников, размещение дополнительных акций, увеличение товарооборота, экономия затрат на осуществление деятельности компании, являющейся инновационной, а следовательно, высоко затратной, реорганизация долга (кредитование, поручительство).

Формирование антикризисной программы требует большого внимания, поскольку именно от выбора наиболее обоснованных антикризисных мероприятий зависит дальнейшая судьба всего предприятия. Оптимальный перечень антикризисных мер составляется в зависимости от глубины кризисного состояния и включает в себя оперативные меры и долгосрочно – финансовые меры. Методы по преодолению кризиса не являются эмпирически обоснованными, их выбор и последовательность внедрения зависит от каждого предприятия отдельно, однако они включают ряд основополагающих принципов :

1. Принцип ориентации на существующие проблемы
2. Принцип соответствия временным ограничениям
3. Принцип обоснованности антикризисного мероприятия
4. Принцип мультивариантности решений
5. Принцип экспертного профессионального подхода
6. Принцип оптимизации результативности и риска меры

Разработка антикризисных мероприятий в соответствии с программой начинается с анализа внутренних резервов компании и ее финансового состояния, которое подразумевает создание аналитического баланса (Рисунок 1.2.1).

Рис. 1.2.1. Методика оценки финансового состояния предприятия

На основе этих данных строится ряд аналитических коэффициентов, которые служат впоследствии базой для определения антикризисных мероприятий, так как фактически открывают руководству слабые звенья в функционирование его предприятия.

1. Коэффициенты ликвидности (способность предприятия выполнять свои краткосрочные финансовые обязательства)

1. Коэффициенты рентабельности (эффективность вложения средств в предприятие)

Выручка от реализации

1. Коэффициенты финансовой устойчивости (зависимость предприятия от заемных средств)

1. Коэффициенты деловой активности (эффективность использования собственных средств, оборачиваемость активов)

Выручка от реализации

Среднегодовая стоимость основных средств

Антикризисное управление финансами как составная часть антикризисной программы направлено на выяснение факторов, снижающих эффективность предприятия, выработку мероприятий по его санации, определение источников финансового оздоровления.

К антикризисным финансовым мероприятиям можно отнести:

1. Закрытие убыточных отделов
2. Сокращение издержек (себестоимость)
3. Реструктуризация ассортимента
4. Внедрение системы бюджетирования
5. Нормирование труда.

Таким образом, для преодоления кризисных влияний в компании следует воспользоваться всем спектром финансовых и инновационных мер.

2. Антикризисное управление и политика предприятия

2.1. Понятие антикризисного управления

Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях функционирования предприятия (рождение, рост, насыщение, спад). Следовательно, любое управление фирмой должно быть антикризисным, основанном на выборе определенной антикризисной стратегии.

Антикризисное управление связано с регулированием денежных потоков, то есть обеспечением достаточности средств, экономии текущих затрат, регулирования кредитных отношений.

Схему антикризисного регулирования можно представить в виде нескольких блоков, отраженных на Рисунке 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Организация антикризисного регулирования

Таким образом, антикризисное управление нацелено на выявление возможностей создания кризисной ситуации на предприятии и создании мероприятий по сглаживанию его последствий.

Антикризисное управление бывает двух типов :

Профилактика, сглаживание циклических колебаний

Разработка и реализация антикризисной стратегии.

Финансовая стабилизация предприятия осуществляется по основным трем направлениям:

• Устранение текущей неплатежеспособности
• Восстановление финансовой устойчивости
• Обеспечение долгосрочного экономического развития

Устранение текущей неплатежеспособности осуществляется даже ценой будущих потерь ради восстановления нормального функционирования сегодня. Предприятие попадает в «кризисную» яму, когда его расходы превышают его доходы, и оно начинает испытывать затруднительные отношения с кредиторами. На этом этапе предприятие прибегает к помощи основных антикризисных мероприятий: стимулирование роста доходов и оптимизация расходов. Увеличение денежных средств может происходить за счет выпуска дополнительных ценных бумаг, продажа избыточных товарных запасов, остановка текущих инвестиционных проектов, продажа нерентабельного производства.

Восстановление финансовой устойчивости заключается в своевременном снижении неэффективных расходов. Например, может осуществляться мера по выводу из структуры предприятия затратных объектов, оптимизации количества сотрудников, реструктуризации долгов.

Обеспечение будущего финансового равновесия ставит перед собой задачи по созданию конкурентных преимуществ компании. Их создание может быть рассмотрено на примере модели конкурентных преимуществ Портера (Рис. 2.1.2).

Рис. 2.1.2. Модель конкурентных преимуществ по Портеру

В соответствии с этой моделью предприятие выбирает себе один из видов стратегии своего дальнейшего развития:

1. Экономия на издержках (эффект масштаба)
2. Дифференциация продукции
3. Фокусирование

Наиболее эффективными антикризисными мероприятиями на предприятии являются следующие :

1. Повышение эффективности использования основных средств
2. Рационализация производства и затрат
3. Реструктуризация задолженности
4. Рост объемов продаж
5. Совершенствование маркетинговых стратегий
6. Улучшение системы высшего управления
7. Улучшение финансовой отчетности

В соответствии с этими мерами компания прогнозирует, какой стадии своего существования на рынке она стремится достичь, выбирая те или иные мероприятия.

Например, если фирма только недавно появилась на рынке, и в связи с финансово-экономическим кризисом в стране испытывает большие затруднения, так как ее клиентская и кредиторская связи еще не настроены, то выбор мероприятия по диверсификации своего производства или возможного повышения ее качества за счет снижения издержек в других подразделениях, может впоследствии вывести фирму на стадию роста. Предложить новый и хороший продукт во время экономических потрясений может принести неожиданный успех.

Рис. 2.1.3. Жизненный цикл предприятия

В процессе разработки антикризисных мероприятий предприятие, как правило. должно анализировать как внутренние факторы своей деятельности, так и условия, в которых ему необходимо функционировать во время кризиса и после него. В этих целях одним из мероприятий является разработка SWOT – анализа, позволяющего оценить свои риски, угрозы, возможности и преимущества, которые бы помогли преодолеть кризис.

Рис. 2.1.4. SWOT – анализ фирмы

2.2. Экономические механизмы антикризисного регулирования на предприятии OOO «Газпром трансгаз Казань»

Как было показано в предыдущих параграфах данного исследования, экономические методы антикризисного регулирования выбираются предприятием на основе следующих аналитических результатов:

1. Анализ финансового положения предприятия и причин, которые способствовали снижению основных финансовых показателей экономической деятельности предприятия
2. Выбор методов по финансовому оздоровлению и повышению платежеспособности организации
3. Контроль за внедрением антикризисных мер и соответствующее планирование возможности будущих кризисов.

Как правило, к снижению платежеспособности предприятия в условиях кризиса могут привести следующие факторы:

• Снижение конкурентоспособности предприятия из-за завышенных цен или некачественной продукции
• Уменьшение клиентской базы
• Несвоевременное поступление выручки от реализации продукции
• Расходы по строительству новых производственных объектов
• Растущая дебиторская задолженность, изъятие значительной части капитала из оборота
• Экономически не используемые объекты, находящиеся в имуществе компании.

Система антикризисного регулирования включает в себя определенный набор экономических методов, к которым можно отнести :

1. Оценка и анализ финансового состояния предприятия,
2. Оценка ведения бизнеса компании,
3. Маркетинг,
4. Управление персоналом,
5. Финансовый менеджмент,
6. Антикризисная инвестиционная политика,
7. Бизнес – планирование.

В соответствии со ст. 109 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» предусмотрены следующие экономические рычаги по восстановлению финансового состояния компании :

Рис. 2.2.1. Экономические антикризисные механизмы

ОOО «Газпром трансгаз Казань» было создано в 1955 г. Предприятие является дочерним предприятием газовой компании «Газпром». Оно осуществляет эксплуатацию магистральных газопроводов и газовых сетей низкого давления, проектирование систем газоснабжения, капитальный и восстановительный ремонт действующих газопроводов и объектов газового хозяйства, а также транспортировку и поставку углеводородного сырья потребителям Российской Федерации.

Компания работает в конкурентной среде наравне с другими российскими и международными газовыми компаниями и оказывает ряд услуг: геолого-технологические исследования скважин, геофизические исследования в процессе бурения, контроль технического состояния скважин.

Основным источником информации для анализа финансового состояния является бухгалтерская отчётность. В данной работе была использована форма №1, Бухгалтерский баланс ОOО «Газпром трансгаз Казань» (см. Приложение 1).

Исходя из ознакомления с показателями, отражёнными в бухгалтерской отчётности, а также на базе результатов расчётов и сопоставлений можно сделать некоторые предварительные выводы об уровне финансовой устойчивости предприятия:

• Имущественное состояние организации оценивается как хорошее: наличие основных средств и оборотных активов (см. Приложение 2).
• Финансовая политика организации имеет инвестиционную направленность: наличие во внеоборотных активах незавершённого строительства и небольших финансовых вложений (см. Приложение 2).
• Благополучное финансовое состояние: наличие нераспределённой прибыли (см. Приложение 3).
• Положительная платёжеспособность предприятия: отсутствие дебиторской задолженности длительностью более 12 месяцев, наличие свободных денежных средств (см. Приложение 1).

После более углублённого анализа состава, динамики активов и пассивов организации можно сделать следующие выводы:

1. Производственный потенциал предприятия: удельный вес основных средств и запасов составляет 46% (см. Приложения 2,3).
2. Наблюдается рост внеоборотных активов на предприятии на 4% (см. Приложение 1), общий удельный вес составляет 41%, что говорит о снижении потенциальной платёжеспособности организации из-за труднореализуемости внеоборотных активов и кризисных явлений, однако в дальнейшем это может быть надёжной базой для поддержания ликвидности.
3. Удельный вес в валюте баланса оборотных активов составляет 58% (см. Приложение 2): наблюдается рост дебиторской задолженности на 11% и запасов на 21%, что выступает как фактор снижения платёжеспособности.
4. Рост нераспределённой прибыли на 1,24% (см. Приложение 3) есть фактор роста финансовой независимости.

Коэффициент общей финансовой независимости оказался равным 0,22 (см. Приложение 5), что говорит о том, что предприятие финансово -зависимо (к<0,5).

Следует отметить, что результат расчёта собственного капитала в обороте имеет знак «-» (см. Приложение 4), поэтому эту величину следует взять в модуле для того, чтобы дать экономико-финансовую оценку предприятия. Это означает, что собственный капитал в обороте отсутствует, и вся совокупность оборотных активов сформирована за счёт заёмных средств.

Коэффициент финансовой независимости в части оборотных активов равен 0,33 (см. Приложение 6), что характеризует удовлетворительную долю участия собственного капитала организации в формировании её оборотных активов (к>0,1).

Коэффициент финансовой независимости в части запасов равен 1,54 (см. Приложение 6), что говорит о том, что запасы полностью покрываются собственными источниками. Следовательно, текущая деятельность организации происходит в условиях её финансовой зависимости от заёмных источников (к>0,8).

Платёжеспособность – это возможность своевременно и полно рассчитываться по своим платёжным обязательствам.

Признаками платёжеспособности являются:

• Наличие денежных средств (см. Приложение 2).
• Отсутствие непогашенных в срок долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов (см. Приложение 1).

На основе группировки активов и обязательств производится расчёт коэффициентов ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,003 (см. Приложение 7), что говорит о неудовлетворительной денежной платёжеспособности (к<0,1). Соответственно, очень малая часть краткосрочных обязательств может быть погашена в самое ближайшее время.

Коэффициент срочной ликвидности равен 0,91 (см. Приложение 7), что говорит о теоретически надёжном уровне платёжеспособности (к близок к 1). Следовательно, прогнозируемая платёжеспособность организации при условии своевременного погашения дебиторской задолженности практически удовлетворительна.

Коэффициент текущей ликвидности равен 1,16 (см. Приложение 7), что говорит о достаточности у организации оборотных активов, которые могут быть использованы для погашения её краткосрочных обязательств (1<к<2 по Минэкономики РФ).

Стоимость чистых активов является показателем, используемым для оценки степени ликвидности организации.

Из расчёта следует, что стоимость чистых активов как на начало, так и на конец отчётного года превышает величину уставного капитала ОOО «Газпром трансгаз Казань». Для достижения такого соотношения деятельность организации должна быть безубыточной.

Таким образом, полученные результаты указывают на следующие проблемы, которые имеет компания, и, соответственно, отражают уровень и глубину кризиса:

1. общий удельный вес внеоборотных активов составляет 41%, что говорит о снижении потенциальной платёжеспособности организации из-за их труднореализуемости во время кризиса.
2. наблюдается рост дебиторской задолженности на 11% и запасов на 21%, что выступает как фактор снижения платёжеспособности.

1. коэффициент общей финансовой независимости оказался равным 0,22, что говорит о том, что предприятие финансово - зависимо (к<0,5).
2. собственный капитал в обороте отсутствует, и вся совокупность оборотных активов сформирована за счёт заёмных средств.
3. Коэффициент финансовой независимости в части запасов равен 1,54, что говорит о том, что запасы полностью покрываются собственными источниками. Следовательно, текущая деятельность организации происходит в условиях её финансовой зависимости от заёмных источников (к>0,8).
   1. Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,003, что говорит о неудовлетворительной денежной платёжеспособности (к<0,1).

Приведенный анализ компании ОOО «Газпром трансгаз Казань» на конец 2013 г. говорит о том, что организация не является абсолютно ликвидной. Для уточнения ликвидности был проведен расчет коэффициентов, который показал, что компания зависит от посторонних средств.

Можно предложить следующие антикризисные мероприятия, которые помогли бы поддержать финансовую устойчивость организации:

Рис. 2.2.2. Антикризисные мероприятия предприятия OOO «Газпром трансгаз Казань»

2.3. Формирование антикризисной стратегии: американская и японская модели

С конца XX в. увеличилась роль долгосрочного стратегического планирования. Управление стратегическими мероприятиями предлагает способы противостояния агрессивной внешней конъюнктуре. Выделяют следующие основные антикризисные стратегии:

1. Стратегия роста (наращивание сбыта, расширение сегментов)
2. Стратегия стабильности (остановка увеличения сбыта и инвестирования)
3. Стратегия отхода (снижение расходов, кредиты, продажа активов).

Для кризисных предприятий эта стратегия разрабатывается на краткосрочный период (до 3 лет), которая в большей степени направлена именно на преодоление кризиса.

Существует два основных стратегических подхода к антикризисному регулированию, которые представлены противоположными друг другу американской и японской моделями. Американские фирмы, как правило, в борьбе с кризисом предпочитают дифференциацию продукции и разработку ее нового вида, выбор конкретного сегмента сбыта, низкую себестоимость изделий. Японские компании основываются на долгосрочном функционировании и повышении наукоемкости своего производства.

Сравнительная характеристика этих двух моделей представлена в таблице 2.3.1.

Сравнительные характеристики моделей

Определяющая роль высших руководителей при принятии решения

Разработка плана, поддерживаемого всеми сотрудниками

Последовательность мероприятий по реализации плана

Обеспечение практической реализуемости плана, параллельность проведения мероприятий

Быстрота принятия решений

Длительный срок принятия решений

Большая длительность реализации

Короткий цикл реализации плана

Как правило, российские предприятия в большей степени адаптированы к применению японской стратегии антикризисного регулирования, что обусловлено следующими факторами:

1. Хронический дефицит ресурсов, не позволяющий быстро вывести компанию из кризисного состояния
2. Сложности в централизации управления, диверсификация решений приносит большую пользу в полосе кризиса
3. Ограниченные временные рамки побуждает фирмы к параллельной реализации антикризисных мероприятий.

Российские компании в целях снижения затрат обычно прибегают к нескольким краткосрочным антикризисным мерам: снижение издержек производства, мобилизация и оптимизированное использование своих ресурсов.

Таким образом, стратегии антикризисного управления зависят как от страны пребывания фирмы, особых национальных предпосылок деятельности, так и от стиля управления высшего руководства, подходов к решению задач, миссии и целей предприятия.

Заключение

Любое функционирующее на рынке предприятие может столкнуться с проблемами, которые окажут сильное воздействие на ее хозяйственную деятельность и потребуют проведения ряда антикризисных мероприятий для достижения ею изначально финансово-положительного состояния.

Список используемой литературы

1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ
2. Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление. – М: Юнити – Дана, 2013. – 416 с.
3. Балдин К.В. Антикризисное управление: макро – и микроуровень. – М.: Дашков и К, 2013. – 268 с.
4. Блинов А.О. Антикризисное управление: теория и практика. – М.: Юнити – Дана, 2013. – 319 с.
5. Зайков В.П. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация. – М.: Вуз, Книга, 2012. – 340 с.
6. Марчева И.А. Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие.– Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2012. – 134 с.
7. Бурцев В.В. Организация внутреннего аудита// Финансовый менеджмент, №6, 2004.
8. Коротков Э.М. Антикризисное управление. М.: Юрайт, 2014. - 406 с. Электронная библиотека http://uchebnik-online.com/
9. М. А. Федотова. Количественные методы анализа зависимости финансовой устойчивости от стоимости компании// Эффективное антикризисное управление, №2, 2014. - Электронная версия http://www.info.e-c-m.ru/magazine/83/
10. Зуб, А. Т. Антикризисное управление: учебник для бакалавров /

2-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2014. - 343 с.

Приложения

Приложение 1

Анализ состава, структуры и динамики активов организации

Разделы, группы статей баланса

На начало отчетного года

На конец отчетного периода

Изменение за отчетный период, ±

в % к общему итогу баланса

в % к общему итогу баланса

в % к соответствующей статье на начало года

в % к итогу баланса на начало года

Долгосрочные финансовые вложения

Дебиторская задолженность краткосрочная

Всего активов (Итог баланса)

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера КАК ТУТ СКАЧИВАТЬ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Антикризисное управление: цели, содержание. Анализ платежеспособности и рентабельности предприятия; выявление причин возникновения кризисной ситуации, экспресс-диагностика угрозы банкротства, стратегические и оперативные меры по финансовой стабилизации.

курсовая работа , добавлен 17.08.2011


Общая характеристика ООО "Ариком". Анализ финансового состояния предприятия. Причины кризиса и тенденции его развития в организации. Реальные и потенциальные конкуренты. Проект мероприятий по выводу организации из предполагаемой кризисной ситуации.

курсовая работа , добавлен 26.01.2013


Анализ динамики и структуры численности персонала ОАО "НК "Роснефть". Влияние производственных факторов на уровень производства. Разработка плана по повышению производительности труда, системы мероприятий по его реализации и контроля за их выполнением.

курсовая работа , добавлен 14.03.2016


Анализ структуры, факторов и источников снижения себестоимости. Характеристика основных видов деятельности ООО "Продтерра", динамика главных средств. Мероприятия по снижению себестоимости ООО "Продтерра". Факторы, влияющие на формирование прибыли.

дипломная работа , добавлен 13.04.2012


Причины возникновения кризисной ситуации. Применение современных инструментов антикризисного управления в целях финансового оздоровления на примере компании ОАО "АК "Трансаэро". Исследование причин кризиса и разработка плана финансового оздоровления.

курсовая работа , добавлен 13.10.2017


Анализ структуры актива и пассива баланса. Оценка финансовой устойчивости предприятия, его ликвидности и платежеспособности, деловой активности и финансовых результатов. Прогнозирование возможного банкротства предприятия при помощи модели Э. Альтмана.

курсовая работа , добавлен 05.01.2014


Анализ основных показателей, разработка перспективного и текущего планов работы предприятия. Планы материально-технического снабжения, по труду и заработной плате, по реализации продукции и получению прибыли и по использованию экономической прибыли.

курсовая работа , добавлен 21.03.2010

Назначение плана антикризисных мероприятий состоит в том, чтобы предоставить заинтересованным сторонам ясную картину

целей антикризисного управления и тех методов, с помощью кото-рых эти цели будут достигнуты.

План антикризисных мероприятий должен быть информативным, объективным, реалистичным и кратким. План антикризисных мероприятий - это «рекламный» материал, и в целом он должен быть позитивным, хотя негативные факторы, риски и слабые стороны также должны быть представлены, как и пути их преодоления (рис. 5.13).

Стратегические альтернативы Бизнес-план

Рис. 5.13. Сценарный метод оптимизации стратегии фирмы Источник: Практическое пособие арбитражного управляющего. Проект Europe Aid

«Эффективность процедур банкротства». М., 2004.

В основе плана антикризисных мероприятий лежат стратегические отношения, которые должны соответствовать миссии и целям фирмы. Кроме этого, должны быть четко указаны ее финансовые потребности. Все данные должны основываться на показателях прибыльности, прироста и отдачи на инвестиции. Оптимальная стратегия определяется путем разработки сценариев и определения финансовых результатов по этим сценариям.

Рис. 5.14.

Важной составной частью плана антикризисных мероприятий являестя стратегия перепрофилирования .

Цель стратегии перепрофилирования состоит в повышении эффективности работы фирмы в режиме оздоровления. В ходе оценки стратегических альтернатив при процедуре оздоровления имеется ряд стратегических показателей, рассмотрение которых может быть рекомендовано:

• уровень издержек;
• добавленная стоимость и стратегии дифференциации ее по товарным группам;
• вертикальная/горизонтальная интеграция;
• инвестиционная политика;
• поглощения, слияния и союзы;
• диверсификация производства;
• «брендинг», или собственная торговая марка;
• продажа бизнеса / ликвидация предприятия.

Модель семи переменных позволяет занять выгодную позицию при осуществлении мероприятий по перепрофилированию.

В некоторых странах имеется возможность проводить обмен задолженности на акции фирмы путем выпуска новых акций. Это приемлемый метод, но для его использования требуются рекомендации специалиста.

Финансовая задолженность может быть кредитом банка, кредитом поставщика, физических лиц, директора, акционера(-ов). Оборотный капитал иногда может быть увеличен путем финансирования с помощью дополнительной эмиссии акций.

Иногда можно обратиться к существующим акционерам предприятия с просьбой выделения дополнительных вливаний в бизнес или привлечь новых акционеров. Существует множество операций, при которых сокращение издержек может быть выполнено при помощи новых технологий, однако стоит помнить об издержках, сопряженных с внедрением новой технологии, расходах на обучение персонала и т.д. В первую очередь следует рассмотреть возможности рационализации имеющихся производственных линий или операций путем использования имеющихся технологий. Возможно, следует организовать производство отдельных компонентов продукции на предприятиях субподрядчиков, обладающих

необходимыми технологиями и навыками, с последующей сборкой на данном предприятии. Однако на предприятии, где недавно были осуществлены стабилизационные мероприятия, не рекомендуется использовать усложненную структуру руководства.

К сожалению, неэффективное руководство является основной причиной проблем, над решением которых работают антикризисные управляющие. Руководство должно быть готово к современным требованиям бизнеса. Наличие соответствующей команды квалифицированных топ-менеджеров является важнейшим требованием для дальнейшего успешного развития предприятия.

В случае если эффективность работы предприятия не может быть повышена до необходимого уровня, следует выбрать и внедрить наиболее выгодный путь вывода предприятия из кризиса, а именно:

• продажа всего бизнеса или его частей;
• остановка всего предприятия или его частей, остановка всей сбытовой деятельности или только на определенных рынках;
• несостоятельность/банкротство - формальные/юридические процедуры, которые открывают дополнительные возможности по сохранению бизнеса (например, восстановлению платежеспособности в рамках законодательства о банкротстве).

• Cm.: Gilson S. C. Creating Value Through Corporate Restructuring. Hoboken, NJ, U.S.A. : John Wiley & Sons, 2001.

Влад Хитров 08.12.2014

Кризисы государственного или мирового масштаба случаются с некоторой периодичностью. И редкой компании удается избежать падения финансовых показателей, когда экономику серьезно штормит. Даже если экономическая погода за окном вашего офиса спокойная, компания может очутиться в объятиях внутреннего кризиса, связанного с проблемами в отрасли или товарной категории. Какие стоит применить антикризисные меры на предприятии? Что нужно сделать, чтобы переломить негативный тренд?

1. Признать наличие кризисной ситуации

До тех пор, пока вы не признаете наличие проблем, вы не сможете их решить. Чем дольше затягивается принятие факта наличия проблем, тем сложнее и болезненнее будет выход из сложившейся ситуации. Можно бесконечно надеяться на перелом тенденции, или на скорое падение курса валют, или на получение выгодных контрактов, но если тренд подтверждается каждый месяц в течение двух кварталов подряд, то необходимо готовить антикризисные мероприятия.

2. Проинформировать топ-менеджмент о реальной обстановке

Чем быстрее менеджмент поймет серьезность ситуации, тем быстрее можно будет начать реагировать на кризисные явления. Раскройте все детали обстановки, все основные риски. При этом, однако, не стоит сеять панику. Необходимо сохранять конструктивный рабочий настрой.

3. Обеспечить себе группу поддержки

Выживание компании в кризис - командная игра. Если вам не удастся найти единомышленников и сплотить их одной идеей или целью, считайте, что шансов стало впятеро меньше. В кризисной ситуации делайте ставку на опыт и лояльность вместо должностей и громких регалий.

4. Создать антикризисный комитет

Соберите десять-пятнадцать самых опытных менеджеров и расскажите о ситуации в компании и на рынке. Попросите у людей поддержки и понимания. Предупредите о том, что в ближайшее время будут приняты непопулярные меры. Менеджеры должны услышать, что от них ждут максимальной отдачи и повышения эффективности. Это может спасти их и их подчиненных от принятия самых непопулярных мер - в том числе увольнений, задержки выплаты зарплат, отмены бонусов и т.д. В активной фазе кризиса рабочие встречи антикризисного комитета должны проходить регулярно - 1-2 раза в месяц.

5. Определить стратегические приоритеты

Что важно для вашей компании? Объем продаж, доля рынка, прибыль или выживание? Крупные опытные компании редко попадают в коммерческую "реанимацию", где решается вопрос жизни или смерти. Даже в самые плохие времена их ресурсы позволяют пережить кризис без глобальных потерь. Часто гранды используют кризисы для быстрой масштабной экспансии - приобретаются конкуренты, завоевывается доля полочного пространства, увеличивается рекламное давление. Мелким и средним компаниям я бы рекомендовал не увлекаться игрой в долю рынка. Сосредоточьтесь на снижении рисков и расходов. Грамотная работа в этом направлении может существенно увеличить ваши шансы на резкий рост после окончания острой фазы кризиса. Компания, находящаяся в хорошей спортивной форме, работающая эффективно, "не заплывшая жирком" гораздо быстрее перейдет к развитию чем конкурент, который пытался удержать долю, но лишился оборотки или влез в долги.

6. Составить наиболее пессимистичный сценарий

После обсуждения пессимистичного плана продаж отнимите от него еще процентов 15-20 (иногда мы не можем поверить в то, что падение будет настолько сильным, но лучше "перебдеть, чем недобдеть". Если ситуация окажется лучше - вы получите незапланированную прибыль.
Составьте бюджет расходов под этот пессимистичный план продаж так, чтобы оставалась минимально допустимая рентабельность.

7. Сократить расходы до этого уровня

Расходы необходимо сокращать резко. Без промедления. Работайте на два фронта - во-первых убирайте ненужные расходы целиком. Во-вторых те статьи расходов, которые остаются, должны быть существенно обрезаны.

8. Сократить закупки и снизить себестоимость

Закупайтесь под пессимистичный план, однако просите поставщиков быть готовыми к дозаказу. Переложите риски (в разумных пределах) на поставщиков товаров и услуг. Кстати, кризис - лучшее время продать малоликвидные остатки со складов (своих и партнерских). Поставьте закупщикам задачу снизить контрактные цены в среднем на 10% в валюте ваших продаж. Даже если получиться всего пять, уже хорошо, учитывая, что часто вместе с кризисом происходит резкий рост закупочных цен на фоне роста курсов валют.

9. Сократить накладные расходы

Стоимость любой услуги должна быть снижена на 20-30% (помимо отказа от многих неэффективных и ненужных услуг). Проведите переговоры по аренде. Привлеките опытного переговорщика из консалтинговой компании (они умеют вырабатывать стратегию переговоров и торговаться). Сократите бюджет на IT до минимума. Новые компьютеры вам точно не понадобятся.

10. Избавить систему от дестабилизирующих элементов

В кризис всегда можно найти менеджеров, которые заставляют систему излишне вибрировать. Такие кадры вместо роста эффективности расшатывают коллектив, пуская слухи в стиле "все пропало" в чайных комнатах. Мой совет - с такими сотрудниками лучше прощаться. В крайнем случае изолировать.

11. Сокращать ФОТ

Увольняйте неэффективных людей. Вводите мораторий на повышения зарплат, сокращайте зарплату в зависимости от ситуации (чем выше уровень сотрудника, тем существеннее сокращение оклада), переводите часть фиксированной оплаты в переменную, отменяйте выплату бонусов по итогам текущего периода, если цели не достигнуты. Переносите выплату заслуженных премий на полгода-год (это отличная мотивация хорошо поработать и не уйти). Если выполнен пункт 10, то сокращение ФОТ пройдет без особых проблем, особенно если кризис национального масштаба.

12. Отказаться от неприбыльных проектов

Откажитесь от любых проектов, которые с большой вероятностью не принесут прибыль в следующие 6-12 месяцев. Закройте их (кризис - хороший повод) или заморозьте на время.

13. Организовать жесткий контроль за финансами

Максимально откладывайте платежи. Вводите квотирование по отделам. Жестко работайте с дебиторкой (бонус продавца должен быть завязан на дебиторку в том числе). Проверяйте лично каждую заявку на платеж.