Анализ и оценка эффективности управления персоналом. XV. Эффективность управления персоналом Современные методы оценки эффективности управления персоналом таблица

С целью анализа управления персоналом предприятия было организованно исследование по изучению мотивов деятельности сотрудников, из удовлетворенности выполняемой работой, окладом и занимаемой должностью, а также возможности улучшения и повышения результативности их деятельности.

Таблица 7. Данные о движении рабочей силы ТОО «Строй-К» (чел.)

Для характеристики движения рабочей силы ТОО «Строй-К» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

• 1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала.
• 2. Коэффициент оборота по выбытию (К в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.
• 3. Коэффициент текучести кадров (К тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.
• 4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К п) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия.

Проанализируем степень использование трудовых ресурсов ТОО «Строй-К» (см. Таблица 8)

Таблица 8.Использование трудовых ресурсов ТОО «Строй-К»

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые полнодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 540 дней, или 4212 ч. (540*7,8).

Таким образом, одним из фактором влияющим на эффективность работы предприятия можно назвать незапланированные потери рабочего времени. Среди основных причин данного явления на предприятии можно выделить следующие:

• - выход на больничный и в отпуск;
• - праздничные дни. Несмотря на то, что предприятие чаще работает и в дни, выпадающие на праздники, потери рабочего времени остаются;
• - недостаточная социально-психологическая мотивация сотрудников;
• - внутрифирменные кадровые перемещения. Данный фактор является временным, т.к. стал влиять на деятельность фирмы в 2006 г., в период укомплектования нового штата сотрудников.

С целью изучения проблемы мотивированности сотрудников были разработаны и внедрены 3 анкетные формы, включающие в себя ряд вопросов по анализу управления кадровым потенциалом предприятия.

Предлагаются итоги анкетирования. Анкетирование являлось добровольным. В нем принимало участие 45 человек предприятия или 83,3% от общего количества сотрудников.

Первая анкета (см. Приложение №1) направлена на анализ удовлетворенностью текущей работой, занимаемой должностью сотрудником. Анкетируемым предлагалось отметить по 5-бальной шкале факторы удовлетворяющие их потребности, амбиции. Для наиболее реальной оценки ситуации в анализе анкет использовались позиции, которым сотрудники отдали наибольшее предпочтение, т.е. те факторы, которые получили максимально высокий балл (см. Таблица 9).

Таблица 9. Удовлетворенность текущей работой

Такимобразом, основным фактором, влияющим на удовлетворенность работой и занимаемой должностью является заработная плата. Этот фактор выделили 38 респондентов или 84,4% анкетируемых. Это свидетельствует об удовлетворяющей бюджетной политике предприятия, однако на лицо недостаток сопутствующих элементов карьерного роста, возможности самореализации сотрудников.

Следующая анкета, на которую предлагалось ответить сотрудникам, заключалась в определении значимости жизненных приоритетов и обеспечении их на данном предприятии (см. Приложение №2).

Таблица 10. Значимость приоритетов

Анализ данной анкеты показал, что для 82,2% опрошенных основным фактором, определяющим жизненный приоритет остаются физиологические потребности. То есть на сегодняшний день у сотрудников ТОО «Строй-К» недостаточно уверенная позиция в своем экономическом состоянии. Это обусловлено несколькими причинами: неуверенностью в завтрашнем дне при увольнении, материальной заинтересованностью, семейными положениями и т.д.

В анкете определения факторов отношения к труду (см. Приложение №3) анкетируемым предлагалось проставить отметки в пунктах, которые являются значимыми на их взгляд. 1 - в наиболее важном, 17- в пункте, имеющим минимальное для них значение. Распределение отметки 1, т.е. наибольшей значимости определилось следующим образом (см. Таблица 11).

Таблица 11. Отношение к труду

Анкетирование показало, что 51,1% опрошенных считают стимулирующим фактором к труду именно заработную плату. 26,6% - уверенность в будущем, гарантию занятости. Следует отметить, что экономический базис ответов очевиден. В беседах с сотрудниками выяснилось, что основополагающими факторами подобного отношения являются следующие:

• - социально-экономическая нестабильность, которую они наблюдают в других предприятиях;
• - беспокойство за свое будущее, потребность в гарантиях работу, пенсионного обеспечения;
• - неуверенность в помощи государства;
• - надежда только на собственные силы.

Существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью.

Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

В беседах сотрудники «Строй-К» отметили свою личную заинтересованность в развитии компании, достижении стратегических целей, солидарности с политикой руководства, стремлении к его поддержке. Однако результаты анкетирования свидетельствуют, что лишь 2,2% сотрудников интересует и удовлетворяет политика руководства.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

• 1. Современное состояние кадровой политики, методов управления ТОО «Строй-К» переживают период развития, поиска путей совершенствования, что выражается в нестабильном отношении сотрудников предприятия к долгосрочным целям фирмы, управленческим решениям;
• 2. Кадровый отдел является смежным с юридическим, базируется в одном кабинете, специалисты кадровой службы в некоторых аспектах деятельности функционально дублируют юристов. Этот фактор отрицательно сказывается на восприятии сотрудниками деятельности кадровой службы.
• 3. Часть респондентов (16%) отказалась от участия в анкетировании, мотивируя это нежеланием демонстрировать свое отношении к фирме перед руководством, что свидетельствует о недоверии подчиненных к управленческому аппарату предприятия;
• 4. Несмотря на внешнюю и естественную экономическую заинтересованность сотрудников налицо удовлетворение от материального поощрения, как в форме заработной платы, так и в виде премий и иных выплат, увеличение которых (фонд заработной платы, премиальный фонд) постоянно контролирует руководство фирмы.
• 5. ТОО «Строй-К» находится на подготовительном этапе к преобразованиям в рамках расширения филиальной сети. В связи с чем сегодня у ряда сотрудников появляется возможность участвовать в разработке проекта по развитию сети дочерних предприятий в других городах области (г.Темиртау, г.Балхаш). То есть для заинтересованных сотрудников существуют пути для последующего перевода в данные филиалы на соответственно более высокие должности.

В связи с обозначенными проблемными участками кадровой политики предприятия ТОО «Строй-К» руководству предприятия были предложены следующие рекомендации по их устранению.

• -Необходимо разработать программу развития сотрудников, с применением специальных мер социально-психологического стимулирования труда работников. Руководству ТОО «Строй-К» был предложен список тех форм стимулирования, которые можно рекомендовать для применения:
• - организация питания внутри компании;
• - оплата транспортных расходов;
• - медицинское обслуживание;
• - помощь в получении дополнительного образования;
• - программы страхования;
• - проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
• - проведение тренингов на укрепление корпоративной культуры предприятия;
• - организация совместных поездок.
• - Существует необходимость предоставления сотрудникам кадровой службы отдельного кабинета (либо перепланировки существующего).
• - Необходимо соблюдение основных принципов кадрового менеджмента.
• - Исполнение всех этапов работы по формированию персонала организации.
• - Разработка тактики оценки персонала.
• - Обучение и повышение квалификации персонала.
• - Проектирование новаторских (для предприятия) методов к управлению персоналом организации.
• - Проведение мониторинга действия кадровой политики, исследование кадровыми службами предприятий потребностей персонала, анализ эффективности применяемых методов стимулирования.
• - Делегирование прав принятия управленческих решений на конкретном участке производственного процесса специалистам отделов, привлечение квалифицированного персонала к процессу принятия управленческих решений.

Оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего предприятия.

Так Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

Уточнению целей и задач исследуемой области;

Определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

Установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

Нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях".

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

Улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

Определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

Помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга .

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Такой подход, в частности, мы видим у А. Бравермана и А. Саулина, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель .

Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами:

Оценка достижения целей;

Метод оценки компетенций;

Оценка мотивации;

Изучение статистики человеческих ресурсов;

Оценка издержек.

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д. С. Синка , оставляя в стороне "человеческий фактор". В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель .

Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал холдинга используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках .

В этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что "деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей" . В своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

Но в настоящее время для многих казахстанских предприятий, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход мы встречаем у А. А. Лобанова .

Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. "Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом".

Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом показаны на рисунке 1.

Рисунок 1. Критерии эффективности управления персоналом

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Синк Д. С. считает, что "независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров...".

Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. "Итог жизнедеятельности коллектива - его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им".

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные) .

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:

Уровне отдельных работников,

Уровне органа управления,

Уровне системы управления.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:

Ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

Оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;

Достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства".

Эффективное управление и развитие холдинга во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя холдинга, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

Под показателями эффективности понимаются результаты деятельности, установленные в соответствии с организационными требованиями. При разработке перечня показателей эффективности деятельности по управлению персоналом возникает ряд проблем, решение которых, в основном, заключается в формулировке показателя и выборе критериев его измерения. Четкая формулировка показателя эффективности и выбор коррелирующего критерия измерения приводят к наиболее объективной оценке эффективности деятельности по управлению персоналом.

Показатели эффективности - количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта. В рамках рассматриваемой темы под объектом понимается деятельность по управлению персоналом. В методике оценки эффективности управления персоналом выделяют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации. Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, например, показатели развития персонала являются результатом формирования и использования работников на предприятии.

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом. Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации. С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10. В таком случае организация должна определить какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей.

Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. При этом очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов труда, показателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств. Под факторами понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Исходя из этого, Т. И. Романова и Т. Г. Виничук выделяют факторы, влияющие на эффективность работы:

• личностные факторы - навыки, компетентность, мотивацию и убеждения отдельного человека;
• лидерские факторы - качество поощрения, руководства и поддержки, обеспечиваемых менеджерами и лидерами группы;
• командные факторы - качество поддержки, оказываемой коллегами;
• системные факторы - система работы и инвентарь, предоставляемый организацией;
• контекстуальные (ситуационные) факторы - внутренне и внешнее давление и изменения.

Следуя разработкам Брайона Беккера и Дейва Ульриха, под факторами, влияющими на результативность в системе показателей эффективности понимают:

• стратегические возможности человеческих ресурсов;
• система высокоэффективного труда;
• степень соответствия элементов вашей системы трудовых ресурсов;
• результативность, с которой эти стратегические возможности генерируются».

Вышеперечисленные факторы вырабатываются в качестве основных элементов системы показателей эффективности трудовых ресурсов. Например, основным показателем стратегической результативности деятельности трудовых ресурсов будут затраты на наем одного сотрудника. Однако стремление к оптимизации расходов на поиск и подбор персонала может привести к сокращению квалифицированных сотрудников, привлеченных в организацию из - за высокой рыночной стоимости.

В ряде случаев показателями эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов. Х. К. Рамперсад отмечает, что показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов: «это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которое нужно достичь». При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:

• качество - передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей;
• количество, определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции;
• время, устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу;
• эффективность затрат, устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т. п.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т. д.

Т. А. Беркутова, Н. В. Крониковская, И. А. Мартьянова, А. М. Пономарев рекомендуют менеджерам по персоналу разделить ключевые показатели результативности трудовых ресурсов на две категории: базовые и стратегические. Базовые показатели отображают значительные издержки, которые связаны с трудовыми ресурсами и не обеспечивают прямого влияния на процесс реализации стратегии фирмы. Стратегические показатели оценивают результативность деятельности трудовых ресурсов и процессов, разработанных для обеспечения стратегических возможностей персонала. Предложенный авторами подход разделяет показатели эффективности по зонам ответственности, исходящих из должностных обязанностей. Тем не менее, предлагаемый подход требует уточнения и доработки, так как в приведенном примере отсутствуют четко сформулированные показатели, которые могут использоваться в качестве параметра оценки. Например, критерием оценки результативности и показателем эффективности деятельности «менеджера по персоналу» авторы устанавливают «количество вакантных мест в организации; количество претендентов на одно вакантное место; коэффициент текучести кадров по категориям персонала и подразделениям». Однако открытие вакансий в организации, как правило, от менеджера по персоналу не зависит. В связи с этим, показателем эффективности деятельности, в данном случае, целесообразнее устанавливать количество закрытых вакансий в организации.

Представленные авторами перечни показателей эффективности сформулированы в процентах, числах, индексах, времени, количестве, степени, уровне, соотношении издержек и доходов, стоимости и т. д. Однако в большинстве своем, перечисленные показатели требуют уточнения. Например, установление показателя «число учебных часов», скорее, измеряет количество проведенной организаторской работы специалистов по управлению персоналом, нежели является показателем эффективности этой работы. Или, например, «уровень успеха людей, нанятых со стороны», вызывает вопрос о том, какими критериями необходимо измерять предполагаемый автором «уровень». Также, измерение показателей процентным соотношением требует предварительных расчетов ожидаемых числовых значений. Некоторые из них могут быть измерены только при условии использования соответствующей системы автоматизации, например «количество звонков, отвеченных не позднее третьего сигнала». В связи с этим, практическое использование предлагаемых авторами перечней может быть осуществлено при условии уточнения целей и критериев измерения, распределения показателей по должностным группам и дополнительной доработки.

Таким образом, формулировка показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности по управлению персоналом. Показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника по управлению персоналом, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности. Соответственно в качестве критерия измерения результата деятельности, целесообразно устанавливать характеристики, описывающие не процессы, такие как «время, уделенное наставничеству», «количество сотрудников прошедших обучение» - они не отображают результат, но, например «навыки, приобретенные в результате наставничества», «увеличение качества привлекаемого в организацию персонала в результате обучения специалистов по подбору», где критерием будет соотношение цены специалиста и должности, на которую он приглашается в компанию.

Людмила Папкова
По материалам

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности менеджмента персонала в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели.

Суть эффективности, как экономической категории - выражение производственных отношений между участниками производства по поводу создания его результата с минимальными затратами живого и прошлого труда. управление персонал труд мотивация

Социальная эффективность производства характеризует степень удовлетворения установленных потребностей общества за счет производства и реализации разнообразных товаров и услуг.

Смысл понятия "социальной эффективности" менеджмента персонала можно выразить как развитие потенциала персонала организации, особенно управленческого.

По мнению И.А. Никитиной, эффективность менеджмента персонала может быть выражена через систему критериев успешности организации в целом. Предлагается концепция эффективности системы менеджмента персонала, заключающаяся в том, что "эффективной признается система управления персоналом организации, являющаяся конкурентоспособной с позиций выпускаемой продукции, самой организации и работы в ней".

Подход эффективности управления персоналом на основе статистических методов предложен И.А. Касаткиным. Он рассматривает эффективность управления персоналом "исходя из объема полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций". В качестве критериев эффективности предлагается использовать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы персонала и снижения издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев.

По мнению Р. Марр и Г. Шмидт "экономическая эффективность" в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономического расходования ограниченных средств. Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников".

Подпроцессы входящие в систему управления персоналом так или иначе пересекаются.

Одной из составляющей подпроцесса подбор персонала является адаптация персонала, так же как и потребность в персонале. Для того, чтобы начать процедуру подбора персонала необходимо удостовериться в наличии потребности в персонале. После того как персонал был подобран, у работников происходит адаптация, для которой так же разработаны критерии эффективности. От качества подбора персонала зависит эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации. Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и насколько) существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Для оценки эффективности подбора персонала можно выделить несколько показателей, которые помогут судить о качестве работы системы подбора персонала в целом.

• 1. Выполнение планов набора персонала (набор запланированного количества сотрудников в запланированные сроки). Этот показатель является целевым и в реальности дает ответ на целый ряд вопросов.
• 2. Общий показатель текучести кадров. Текучесть кадров сегодня - большая проблема для многих компаний. С точки зрения подбора персонала текучесть, скорее всего, не самый главный показатель, но по нему все же можно оценивать эффективность подбора.
• 3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании 1 месяц, полгода, год. Необходимо рассматривать эти показатели отдельно от общей текучести. Работая с этими данными, можно очень быстро диагностировать проблему в подборе. Именно эти показатели лучше всего свидетельствуют об эффективности работы системы подбора персонала в целом. Следует рассматривать и учитывать увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника.
• 4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли. Многие компании используют в системе компенсации привязку к достижению целей или соотношения достигнутых результатов к прибыли. Подбор персонала является привлечением в компанию ключевого ресурса организации, и качество подобранного персонала, несомненно, в результате скажется на прибыли.

В свою очередь показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Можно выявить слабые места системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с сотрудниками, можно получить ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах. Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

• - выполнение должностной инструкции;
• - качество выполненной работы;
• - количество выполненной работы;
• - соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
• - производимое на людей впечатление;
• - способность влиться в коллектив;
• - заинтересованность в работе;
• - интерес к повышению квалификации и служебному росту;
• - соблюдение философии организации;
• - удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из таких процедур:

• 1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.
• 2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.
• 3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
• 4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Согласно подбору, движению и расстановке персонала следует формировать резерв персонала, конечно учитывая все критерии оценки эффективности системы персонала.

Существует серьезная проблема, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.

Но все-таки существует процедура оценки эффективности обучения, обычно она состоит из четырех этапов:

• 1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
• 2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:
  • - показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
  • - количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
  • - качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
• 3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Оценка персонала неразрывно связанна с развитием персонала. Для того, чтобы развивать работников необходимо их оценить и в дальнейшем определить ход работы системы развития персонала. Критерий оценки персонала - порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

• - профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
• - деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
• - морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
• - специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Четко сформулированных критериев для оценки эффективности сертификации персонала, как правило, не существует. Проконтролировать эффективность работы данного подпроцесса можно посредствам улучшения адаптации стандартов и требований, а так же разработке собственных внутрифирменных профессиональных стандартов, с помощью которых и производится сертификация персонала.

Количество политик и процедур на данный момент по выбранной категории: 25

Человеческий капитал - наиболее значительный и не предсказуемый ресурс, поэтому очень важно, чтобы каждая компания задумалась об оценке эффективности своих кадровых решений. Директора по персоналу выделяют две основные, уникальные особенности человеческого ресурса.

• Изменчивость и не предсказуемость персонала, как ресурса предприятия. Если в финансах или, скажем, в ИТ, 2+2 всегда даст 4, то с человеческим ресурсом результат многовариантен и труднопросчитываемый.
• Мобильность ресурса. Компании не создают идеи или делают революционные прорывы в технологиях. Это делают люди, работающие в этих компаниях. И эти люди в один прекрасный день могут спокойно уйти к конкурентам.

Производительность компании сильно зависит от производительности труда человеческого ресурса, а производительность персонала напрямую связана с качеством кадровых решений. Без нужных людей, хорошо выполняющих свои обязанности, ни одна организация или компания не сможет достичь поставленных целей.

Сам человеческий капитал, как ресурс предприятия, довольно сложен в руководстве. Для этого есть целый ряд причин:

• каждый сотрудник - это личность со своими сложностями и особенностями характера, поэтому мотивировать его на успешную работу необходимо с индивидуальным подходом;
• зачастую кадровые решения жестко регулируются законодательно и требует хорошей коммуникации.

Сложность оценки качества управления кадрами заключается в отсроченной эффективности, когда результат работы HR управления становится заметным лишь спустя время. Многие компании для оценки работы кадровой службы разрабатывают системы показателей эффективности (KPI), связанных с общей стратегией компании.

Скачать бесплатные образцы процедур и показателей эффективности управления персоналом

Анализ и оценка эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом - важная задача топ-менеджмента. Достижение запланированных результатов в установленные сроки, реализация стратегических целей компании зависит от профессионализма работников и их готовности продуктивно работать. Вот ряд базовых показателей, которые обычно стараются отслеживать в области управления персоналом:

• затраты на персонал
• штатная численность
• эффективность подбора персонала
• уровень профессиональной подготовки
• продуктивность и производительность персонала
• качество кадрового резерва
• текучесть кадров
• уровень вовлеченности персонала.

При определении уровня работы HR-менеджмента учитывается экономическая и социальная эффективность данного подразделения. Эти виды находятся в тесной связи друг с другом, но они могут играть разную роль. Для определения экономической эффективности учитываются следующие характеристики:

• отношение затрат на персонал к приросту производительности;
• соотношение регулирования сотрудников и объемов продукции;
• прирост затрат на HR-управление к расходам на техническое переоснащение производства.

К социальным видам эффективности относят: удовлетворенность условиями труда, рост профессионализма, показатели текучести.

Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом позволяет проводить ревизию кадрового ресурса предприятия и системы HR менеджмента. Собранные данные позволяют компании лучше:

• прогнозировать потребность в квалифицированных кадрах
• определять потребность в обучении сотрудников, повышении квалификации
• оценивать соотношения между количественным и качественным составом руководящего и подчиненного персонала
• выявлять необходимость реорганизации структуры предприятия, кадрового состава
• оценивать конкурентное положение компании на рынке труда.

Сложность с оценкой эффективности управления персонам заключается и в том, что только количественные критерии не обязательно будут самыми объективными и информативными для анализа качества управления. Поэтому на практике используется комбинация количественных и качественных методов оценки. В самом общем виде современные подходы к определению продуктивности управления человеческим капиталом можно разделить на 3 категории.

1. Критериями качества управления работниками служат показатели производства: прибыль, рентабельность, затраты на выпуск единицы продукции, дивиденды на 1 акцию.
2. Используются результативность и сложность работы: производительность, фонд оплаты труда, удельный вес расходов на персонал в себестоимости продукции, темпы роста производительности человеческих ресурсов.
3. Используются мотивация персонала и социально-психологическая обстановка в коллективе: текучесть, затраты на обучение, уровень квалификации, расходы на реализацию социальной программы, вовлеченность.

Перечисленные выше подходы могут комбинироваться между собой, в соответствии со стратегией управления персоналом, бизнес моделью и видом деятельности предприятия.

Показатели эффективности управления персоналом

Данные результативности, производительности труда и эффективности разделяются на ряд основных критериев:

• производительность труда - это объем проданной продукции на одного работника, либо объем прибыли, полученной на одного сотрудника до уплаты налогов;
• качество услуг или продукции - количество брака за период времени, количество претензий;
• затраты на сотрудников - общие издержки предприятия на персонал к объему реализованной продукции за период;
• эффективность программ и процессов управления персоналом - затраты на отдельные программы по ведению работников в пересчете на одного человека;
• морально-психологический климат, взаимоотношения между сотрудниками, с менеджментом, с поставщиками и клиентами;
• степень удовлетворенности персонала - текучесть кадров, мотивация, совпадение целей компании и работников, количество нарушений дисциплины.

Еще один способ оценки эффективности управления персоналом предприятия - это среднегодовая выработка на одного работника. Определяется он как отношение среднегодового объема проданной продукции или услуг к среднесписочному количеству сотрудников.

Методы оценки эффективности управления персоналом

Другой аспект оценки эффективности управления персоналом затрагивает вопрос качества трудовых ресурсов. Для его оценки используются следующие факторы:

• карьерный рост;
• образование и квалификация;
• состав по возрастным и гендерным характеристикам;
• психологические параметры руководителей.

Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом

При проведении оценки эффективности системы управления персоналом важный этап - грамотная постановка целей. Менеджмент должен иметь конкретное представление для чего используются полученные данные. Исходя из этого, выбор критериев и методов будет значительно упрощен.

При оценке экономического влияния системы управления в качестве сквозного критерия для компаний любого типа можно назвать среднегодовую выработку на одного работника, а не ко всей численности персонала. Показатель отображает продуктивность работы сотрудников, качество труда, адекватность оплаты. Его можно сравнивать с базовым периодом, прогнозировать, рассчитывать для различных планов и кадровых решений.

Социальную эффективность управления в большинстве случаев измеряют коэффициентом текучести. Он определяется как отношение уволенных специалистов к среднесписочной численности работников в организации. Но специфика некоторых фирм предполагает постоянную текучесть кадров, поэтому в качестве критериев измерения социальной эффективности могут выбираться вовлеченность персонала.

Оценки экономической и социальной эффективности управления персоналом реализуются как комплексный анализ, дающий всестороннюю информацию для менеджмента.

В качестве типичного примера оценки системы управления персоналом стоит привести компанию «Путешественник», работающую в области туристического бизнеса. Это компания работает на рынке услуг, и качество обслуживания в этой сфере бизнеса может быть конкурентным преимуществом. Вежливый, отзывчивый персонал, помогающий организовать отдых клиентов, - залог успеха турфирмы. Здесь от персонал зависит многое.

Подбор сотрудников в «Путешественник» ведется по нескольким критериям. Идеальный менеджер по продажам обладает следующими характеристиками:

• высшее образование в сфере туристических услуг;
• знание минимум одного иностранного языка;
• наличие опыта работы;
• клиентоориентированность;
• ответственность;
• желание и способность постоянно совершенствоваться;
• внимательность и аккуратность;
• стрессоустойчивость;
• умение работать в команде.

Управление кадрами решает задачи: потребность в новых работниках, их найм, подготовка, определение уровня компенсации. В компании «Путешественник» действует отлаженная система оценки сотрудников. Мотивация основана на прозрачной системе вознаграждения, предоставляются возможности для планирования карьеры, профессионального роста, повышения квалификации.

Для оценки эффективности системы управления персоналом в туристической компании проводится ежеквартальный мониторинг показателей работы. Анализируются общие данные и достижения каждого из менеджеров. Из-за сезонности бизнеса трудовые показатели производительности сравниваются с аналогичным периодом прошлого года. С периодичностью в 6 месяцев проводится анкетирование для определения атмосферы в коллективе, степени удовлетворенности персонала, мотивации и лояльности к компании.

Оценка эффективности совершенствования системы управления персоналом

Оценка эффективности системы управления персоналом проводится по трем различным направлениям.

Первое - оценка организации управленческого труда в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Второе - оценка современных технологических решений в области управления персоналом.

Третье - анализ качества менеджмента и будущего кадрового резерва.